Az idegtudomány nem csak azt bizonyítja be, hogy aki jól érzi magát a munkahelyén, az hatékonyabban dolgozik, hanem abban is tanácsot ad, milyen elveket tartson szem előtt az a vezető, aki sikeres csapatot akar irányítani. Miről szól a neuroleadership nevű tudományág?

Hasonlóan más, látszólag egymástól távol eső szakterületekhez, az idegtudomány és a vállalatvezetés, a menedzsment tudománya is összeért, és létrejött a „neuroleadership” elnevezésű alkalmazott tudományág. A szóösszetételt megalkotó David Rock szerint a neuroleadership tudománya arról szól, hogy milyen agyi folyamatok játszanak szerepet a munkahelyi viselkedésben, döntéshozatalban, a szociális interakciókban; az új szakterület tudományos bizonyítékokkal támasztja alá, hogy hogyan fejleszthető az együttműködés és hogyan lehet hatékonyan befolyásolni a kollégákat.

A széles skálán mozgó eredmények közül néhány különösen figyelemre méltó, szögezi le David Rock. Először is, bebizonyosodott, hogy a szociális interakciók során ugyanazok az agyi mechanizmusok lépnek működésbe, mint az alapvető fizikai fenyegetések (pl. életveszély), illetve jutalmak (pl. táplálék) során. Ha a másik ember viselkedését fenyegetőnek érezzük, beindul a szervezetünkben a stresszreakció, a vérellátás nő az izmainkban (hogy harcolhassunk vagy menekülhessünk), és csökken az agyunkban.

Mint Manie Bosman megállapítja neuroleadership-pel foglalkozó blogjában, mindez alapvető fontosságú információ a vezetők számára, mert amikor a stresszreakció aktiválódik, bekapcsol az amigdala nevű agyterület és csökken az agyi vérellátás, a kognitív teljesítmény rohamosan romlani kezd. Ha fenyegetve érezzük magunkat, nehezebbé válik a megértés, az emlékezés, rosszabbul működik a memória, a tervezés, a problémamegoldás és a kommunikáció, összességében romlik a produktivitás (Arnsten, A. F. T. The Biology of Being Frazzled. Science, 280, 1711-1712.).
Fontos tudni, hogy a stresszreakciót kis ingerek is beindítják. Egy kísérletben például az alanyoknak egy egérfigurát kellett eljuttatniuk egy labirintusban a kijárathoz. Ha a labirintus kijáratát egy sajtról készített kép jelezte, a kísérleti alanyok sokkal kreatívabbak voltak, mint amikor egy ragadozó madár képe várta őket (Friedman R. and Foster J. The effects of promotion and prevention cues on creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 1001-1013).

Melyek tehát azok a tényezők, amelyek meghatározzák, hogy fenyegetve érezzük-e magunkat a munkahelyünkön?

A kutatók szerint öt alapvető tényező befolyásolja társadalmi biztonságérzetünket:
•    Státusz
•    A jövő előrejelezhetősége
•    Autonómia (az az érzés, hogy befolyásolni tudjuk az eseményeket)
•    Kapcsolati biztonság (az az érzés, hogy a másik inkább barát, mint ellenség)
•    Igazságosság

Ha ezen öt tényező valamelyike kapcsán fenyegetve érezzük magunkat, ugyanazok az agyi területek lépnek működésbe, mint amikor fizikai fenyegetést élünk meg. A fenyegetés negatív hatása erősebb, mint a jutalom pozitív hatása, mivel a rossz erősebb hatást vált ki, mint a jó (Baumeister, R. F., Bratslavsky, Vohs, K.D. Bad is Stronger Than Good. Review of General Psychology, 5(4), 323-370).

Manie Bosman egy másik blogbejegyzésében dr. John Gottmant idézi. A pszichológus szerint egy kapcsolat akkor marad stabil, ha a pozitív és jó interakciók száma jelentősen felülmúlja a rossz interakciók mennyiségét (legalább ötszörösen), azaz a hosszú távú siker szempontjából fontosabb elkerülni a rosszat, mint jót tenni.

Ha egy vezető (illetve más hatalmi helyzetben lévő szereplő, így pl. orvos, szülő) viselkedése hatására a beosztott úgy érzi, hogy csökken státusza, autonómiája, kapcsolati biztonsága, a jövő előrejelezhetősége vagy sérül az igazságosság elve, csökkeni fog kreativitása és a vállalat iránti elkötelezettsége egyaránt.

Mint dr. Michael Marmot epidemiológus kutatásaiból tudjuk (The status syndrome: How Social Standing Affects  our Health and Longevity), az emberi egészséget és élettartamot még a végzettségnél és az anyagi helyzetnél is jobban befolyásolja az illető státusza, a társadalmi hierarchiában elfoglalt helye.

Meglepően könnyű valakinek a státuszát szándéktalanul veszélyeztetni, írja David Rock, pusztán azzal, ha nem megfelelő stílusban adunk neki tanácsot, utasítást, visszajelzést. A teljesítményértékelés alacsony hatásfoka is azzal függ össze, hogy azt státuszfenyegetésként élik meg az emberek. A státusz javítása is könnyű azonban, csak odafigyelést igényel a vezető részéről: az előléptetésnél és az anyagi juttatásnál is hatékonyabb, ha a vezető észreveszi és (nyilvánosan) visszajelzi, ha a beosztottja fejlődött valamiben vagy újat tanult.

David Rock azt javasolja, hogy a jó munkát jutalmazzuk az autonómia növelésével, ami egyszerű, és a munka eredményességének további növelésében ez is hatékonyabb az előléptetésnél és az anyagi juttatásnál. Növeli az autonómiát például, ha rugalmasabb az időbeosztás, vagy ha fejleszthetik képességeiket a dolgozók.
Ha tisztában vagyunk a társadalmi biztonságérzetünket befolyásoló öt alapvető tényező szerepével és működésével, mondják a NeuroLeadership új tudományának képviselői, megtanulhatunk úgy kommunikálni és viselkedni a munkahelyen vagy bármilyen emberi közegben, hogy nem fenyegetjük, sőt erősítjük a többiek státuszát, biztonságérzését vagy autonómiáját, így nő a kreativitás és a hatékonyság is.

 

Forrás:http://www.medicalonline.hu